年近岁晚，旧的一年即将过去，回顾2012年集团的人力资源工作中，最大的亮点要数人力资源数据的统计分析和后备人才的培养了。
人力资源数据的统计分析是人力资源管理工作的重要组成部分。它能提供详尽的人力资源量化信息，用于支持内部决策，对于人力战略的实施、人才队伍的建设和政策制订等方面有着积极的意义；而后备人才培养问题是我集团面对市场竞争与未来发展的关键问题。
2012年10月，集团启动了大规模的后备人才培养机制。首先在整个集团内挑选出40多名骨干管理人员进行总经理级后备人才培养，各下属公司也在此基础上建立起属于自已的人才培养梯队。现已初步形成了人才培养和人才储备的良好机制。
那么，如何把年轻员工培养成优秀的后备人才便是我们的当务之急。要使一个企业能够百年长青，需要不断的增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人的良好机制。我们可以根据公司自身条件广泛开展各类技能培训，对进步快、表现好、责任心重的年轻人适当授权，包括以老带新、言传身教等方式来加快后备力量的培养。在当今社会这个各类干部年轻化的大背景下，当年轻员工的能力提高了，或者你发现新入职的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养他吗。当你脱口而出：“没问题，应该为公司培养更多的优秀员工！”时，你是否想过，如果今后该员工可能会威胁到你的位置，甚至成为你的领导，你还会一如既往地表示赞同吗？要解决这个问题，一方面要调整现任管理人员的观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承担更多的工作与责任。
有些公司有这样不成文的规定：一个主管没有从自己的部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他就不会有机会晋升。这种规定既能够解决主管因为自己的私心不愿意培养提拔优秀员工的问题，又能帮助企业从实际操作上解决后备人才培养和储备的问题，可谓一举两得。这种规定会给各级主管带来工作负担，使他们把培养后备人才当做自己的一项日常工作。同时，也给各级主管带来一定的保障，让他们自己也能从提拔优秀人才的过程中获益，而不仅仅是为企业做嫁衣。