集团正式推行体制改革将近一年半了，作为体制改革推动者中的一员，我感触颇深，在此借这个平台与大家分享一下。
变革就是要做时代的企业，只有适应变化的企业才能生存。变革不容易取得成功。变革要由愿景来驱动、形成一个整体，为公司增加收入、提升效率作出贡献。任何变革都会有牺牲。据ibm最新的企业变革调查显示，80%的受访者都认为他们的变革并不尽人意，那问题究竟出在那里呢？我认为有两个难点：改变内部的分配机制，打破既有的利益平衡；要改变员工的工作习惯；当然还有其他方面的难点，但我认为都是这两个难点的延伸，比如对工作的态度及责任心、职责权限的清晰、制度流程的梳理等。
(一)在中国历史上，有几次非常有名的变革，包括秦始皇变革、商鞅变法、王安石变法等等。
其中，商鞅变法和秦始皇变法最终变革成功，而王安石变法却以失败告终。通过对几个变革案例进行分析可以得到以下几个结论：
（1）“一把手”工程的变革容易成功，如果不是“一把手”直接参与，至少也要保证“一把手”的鼎力支持。
（2）变革需要迎合绝大多数人的意愿，需要建立广泛的群众基础。
（3）建立必要的变革机构。
（4）充分的宣传和强势的舆论导向是必不可少的。
具体的分析见图表所示。
| 变革推动者 | 变革内容 | 变革手段 | 变革结果 | 经验总结 |
| 商鞅 | 废除奴隶主贵族的世卿世禄制度； 废除奴隶制的井田制度； 实行重农抑商政策； 加强中央集权，普通推行郡县制； 由中央制定和颁发统一的度量衡。 | 励军功，实行二十等爵制； 除世卿世禄制，鼓励宗室贵族建立军功； 改革户籍制度，实行连坐法； 推行县制； 定秦律。 | 成功 | 秦孝公的支持； 迎合了以制度治国的法家思想； 取信于民，建立广泛的群众基础。 |
| 秦始皇 | 统一文字； 统一货币； 统一度量衡。 | 以法治国； 政治施行； 经济大略； 焚书坑儒。 | 成功 | 1、“一把手”工程； 2、制度（规则）先行； 3、氛围营造。 |
| 王安石 | 方田均税法、均输法、青苗法、农田水利法、市易法、保甲法、裁兵法等 | 置制三司条例司 | 失败 | 急于求成，推行过急，利弊互见； 事前缺乏充分宣传； 无法吸引优秀的人才一并参与变法，并遭到许多守旧官员反对； 执行的过程中又用人不当； 自视过高，不愿接纳别人的意见。 (二)魔鬼在细节中，变革管理是个细致活，要扎实、有序地开展变革工作。 |
（1）变革不容易取得成功。统计数据表明，企业开展的各种管理变革，完全成功的比例大概是8%，完全失败的也是8%，绝大多数是介于成功与失败两者之间。
集团的变革要由愿景来驱动，否则只能是一堆杂乱无章、互不相容的项目，不可能成为一个整体。2015年确定为集团体制改革年的时候，集团高层就明确了变革的愿景、目的、意义等定位性政策。围绕着这一系列的政策，往下要有一层一层的分解，要落实到具体的体改内容中，要能为公司增加收入、提升效率做出持续的贡献。
（2）变革需要动力，要让公司上下全体人员都认识到变革的紧迫性。危机造就了ibm90年代的转型，糟糕的业绩也许是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。我集团在未来几年，预计绩效都会不错。在这种情况下，怎么找到变革的动力？看财报，和对手比较，自上而下看机会，自下而上看效率。市场就在眼前，要让公司上下全体人员都认识到变革的紧迫性，这是变革团队要解决的高优先级问题。
（3）在变革的过程中，障碍是真实存在的。我们要识别变革中的障碍一一扫除，鼓励实现变革愿景和目标的行为。否则，人人都喊变革要有收益，而不解决影响收益实现的具体问题，变革收益还是无法实现。轰轰烈烈的开张之后，变革过程也可能是润物细无声的“静水潜流”。为此，我们要设置一些短期目标，阶段性地予以庆祝，始终保持热情高涨。积小胜为大胜，固化到制度、流程、文件、文化、it、行为中去，要在公司运营中把我们的成果综合起来。
（4）提升变革领导力，在变革的“训战结合”中培养并选拔优秀人才。我们的变革团队是公司领导力的重要组成部分，变革的过程中一定会出现混乱和意外，不要想一切都风调雨顺，如果是那样就不是变革了。变革的结果，不仅是业务规则、职责权限、流程、制度、数据等，还有来自于实践、提升了理论素养，并在实践中得到验证的“金种子”。人才是翔顺集团最宝贵的财富，要充分利用变革方案设计及在一线落地的机会，通过训战结合方式，培养并选拔出视野开阔、跨部门业务理解深刻的干部和专家队伍。
（三）企业管理变革误区
变革并非一片坦途，变革意味着改变甚至打破传统，人们改变一个微小的生活习惯都费尽周章，更何况一个复杂的企业组织。
（1）环境变了，战略没变。外部环境变化了，企业不挣钱了，又总是想在提升企业效率上努力，却没有想到改变战略，也有可能是没有能力改变战略。这可以用“电梯理论”来解释。坐在上升的电梯里不用费力气都是在上升，坐在下降电梯里费了牛劲向上爬也是在下降。也就是说，他实际上不是企业发展的效率问题，而是方向问题。比如，格兰仕集团，它开始是做羽绒服的，后来发现不嫌钱了，就改做微波炉。我集团在十多年前选择了房地产业务方向也是这个理论。
（2）战略变了，战略思维没变。在新经济时代，产业的界限越来越模糊，不同行业之间的融合、碰撞的情况越来越多，企业已经不能只关注自己相同领域里的竞争对手，必须更加注重在不同领域寻求新的竞争与合作。企业必须拓宽自己的战略视野，激活自己的各类战略资源，彻底改变陈旧的你存我亡的狭隘的竞争意识，创造战略新思维，构建战略新路径。企业竞争愈演愈烈，“关公战秦琼”并不荒诞，恰是企业的“柳暗花明”战略新思维。当年耐克在被众多体育名牌压制竞争的情况下，就体会和实践了战略新思维，从而使今天的耐克让人觉得它不只是一个运动品牌，更是时尚的代表。
（3）战略思维变了，战略也变了，结构没变。战略接顶结构，结构传承战略，一旦战略及战略思维变了，现有的组织也必须跟着调整，否则将无法支撑新制定战略的实现。但是往往有部分企业在变革中，战略变化的同时组织却没有发生变化和调整，可以预期的是这样的变革并不能取得理想的效果。
（4）结构变了，流程没变。结构变了，流程没变，穿新鞋走老路，这其实也是一个很常见的问题。很多企业在组织结构方面进行了调整，却忽略了流程的相应调整。个人认为，结构是静态的组织，而流程是动态的组织，结构、流程再加上责权，这样才能构成一个立体的、有效的组织，而且这一静一动必须是相辅相成不相违背的。
（5）组织变了，流程变了，观念没变。很多企业由于变革的原因，组织和流程变了，某些岗位上的人可能不会变，也可能会换掉某些岗位的某些人，但却没有考察他们是否在本质上有所不同，是否共用同一套思想观念、在领导风格有无差别等等问题。这样的话其实换不换人关系不大，效果也不明显，这就相当于新瓶装老酒，其本质是没有多大的区别的。因此，企业变革要注重观念的转变和思维的创新，保证人员的变动和观点的变动同步进行。如果按照传统的思维模式来管理企业也将会成为企业发展的巨大阻力。
说到底，不是变革本身在阻挡我们，而是我们所持的关于变革的路径依赖在阻挡我们。所以，我们要懂得如何去有序变革，要能够深入企业变革战略决断背后的假设空间，并从中挖掘出更广阔的价值空间和业绩增长空间，从而才能避免陷入“伪变革”的陷阱，所以我们要客观的从各个方面去认识变革。