编者语：对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，其被视为现代西方发达国家支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。2016年12月，集团的总经理办公会议决定，在全集团范围内开展“对标管理”活动，推动翔顺特色现代化管理再上新台阶。
集团行政办公系统人员与温氏集团办代表深入交流
a、 什么是对标管理？
对标管理，也叫标杆管理、基准管理，是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较、分析判断，借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足，从而使企业不断改进，追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。
对标管理的核心是模仿和创新，通过观摩考察、标杆学习，重新思考和改善经营，取长补短，最终实现流程再造，对标管理不是简单理解为竞争性学习，只有经过精心策划，充分准备，正确实施，才能达到预期的目的。
b、 对标管理需把握的三个阶段（即对标、达标、创标）
一、自我分析、寻找标杆、对照分析
在实施对标管理过程中，我们首先要进行必要的调查研究，找准自己在同行业中所处的位置，知道自己的优势和不足。通过自我分析，收集、汇总、整理反映经营与管理的实际指标，加以分析研究，理清自己的管理水平所在的高度，有目标地选择好合适的标杆，并与标杆企业进行对比，查找原因，发现问题，找出差距，发现影响企业发展过程中的“瓶颈”和“短板”，对标管理的关键在于找到落后的原因。在查找差距和问题产生的原因时，不能仅仅从外部还要从内部去查找，用数字说话，用事实证明。从而确定符合集团实际的对标目标，选择的标杆必须恰当，符合实际，从而制定切实可行的对标管理实施方案。
二、制定措施、积极实施
要仔细研究和分析应对问题的办法，根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，制定切实可行的对标措施。将研究的复杂问题，尽量分解为多个比较简单的问题，一个一个地分开解决。通过对对标指标的层层分解，将达标的差距分解到每一道工序或流程，将达标任务分解到每一位员工，制定出针对性强、操作性强的提升措施，使企业管理更清晰、简捷、有效。并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。
实现对标管理落地的关键是落实改进，这是对标管理中最有决定意义、最有价值的一环，只有完成对标之后的企业改进，才算真正达到了对标管理的目的。对标之后，要根据对标的关键发现、存在差距及问题症结，及时制定切实可行的一整套改进方案，积极实施，从而实现对标管理的目标。
三、评价与提高、确立新标杆
由于对标管理的目标是不断发展变化的, 因此，在每一轮学习完成时,都要重新检查和审视对标管理的目标, 以不断提升实施效果。评价是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮对标管理循环。重新检查和审视标杆研究的假设、对标管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。
对标管理只有起点、没有终点，是一个不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。一方面，不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，形成创造优秀业绩的良性循环。另一方面，通过规范及连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。企业对标管理的各个步骤是相互贯通的, 并且是一个不断循环的过程, 每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时, 企业都要重新分析形势, 确定新的标杆, 进入下一个循环。重新校标，再次对标，不断创新、持续改进，正是实现超越竞争对手质的飞跃重要途径。
总裁强调，对标管理不是一朝一夕的事情，要持之以恒。忌贪多求大，不能盲目的追求高大上的明星企业，要有目的、有目标的渐进学习，将对标工作常态化，要选择能学到、能赶上的标杆企业。确定明确的学习目标，用数据说话，强化考核，要将对标管理全面渗透到各项工作之中，与绩效挂钩，做到奖惩分明，形成“人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”的长效管理机制。真正做到“树标杆、学标杆、赶标杆、超标杆”的良性对标管理模式。